品牌是企業(yè)發(fā)展的剛需，無論是現(xiàn)在，還是未來。

　　品牌所代表的競爭優(yōu)勢與溢價(jià)能力，讓越來越多的企業(yè)開始重視品牌建設(shè)。

　　然而，對于品牌之路，有很多企業(yè)總是不得其門，往往是在砸入很多錢推廣之后，卻得不到最終想要的結(jié)果。這是為什么?

　　我們先通過三個(gè)案例去看看那些成功打出品牌的企業(yè)是怎么做的?

　　1、丹姿·水密碼:搶占補(bǔ)水細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位

　　丹姿是一個(gè)本土日化行業(yè)里面比較有影響力的品牌。起初，它是一個(gè)中品牌命名檔的化妝品牌，主要是在二三線城市里銷售。2008年，丹姿研發(fā)出一個(gè)技術(shù)比較領(lǐng)先的補(bǔ)水產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，市場調(diào)研顯示消費(fèi)者對補(bǔ)水功能開始重視，但幾乎所有競品品牌只是在原有產(chǎn)品系列中有一款補(bǔ)水產(chǎn)品而已，并沒有將其上升到很高的地位。因此，丹姿創(chuàng)立一個(gè)能夠充分體現(xiàn)丹姿在補(bǔ)水方面領(lǐng)先位置的副品牌，叫水密碼，搶占補(bǔ)水細(xì)分市場。

　　在這樣的策略分析基礎(chǔ)上，水密碼就作為丹姿的一個(gè)副品牌創(chuàng)立了，后來改用wetcode英文名，便于水密碼品牌國際化，走出國外。發(fā)展到2012年的時(shí)候，水密碼不再是一個(gè)副品牌，而是作為一個(gè)獨(dú)立的品牌，跳出了丹姿的印記，變成一個(gè)很有影響力的品牌，它的銷量達(dá)到這個(gè)企業(yè)的60%。

　　其實(shí)，冠軍企業(yè)不一定是做整個(gè)行業(yè)的老大，先做某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的老大，這樣可以不斷去靠近目標(biāo)，因?yàn)榧?xì)分市場往往是很多企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)的、不重視的、沒有搶占的，因此有機(jī)會成為細(xì)分領(lǐng)域的老大。但如果一開始就想做全行業(yè)的老大，結(jié)果就是統(tǒng)統(tǒng)做不到，野心太大，目標(biāo)太遙遠(yuǎn)，反而做不到。

　　2、紅谷皮具:從賣產(chǎn)品到賣生活方式、賣高端服務(wù)

　　剛開始紅谷皮具其實(shí)一直都是在商業(yè)步行街發(fā)展，一般好的百貨商店看不上這個(gè)品牌，認(rèn)為它的檔次不夠。

　　經(jīng)過調(diào)研分析，紅谷皮具在繼承原有的優(yōu)勢下，有意去將其街店升級為包包搭配倉儲和體驗(yàn)館，增加客戶體驗(yàn)感，傳播一種生活方式，不光是賣包包，是賣一種生活方式，包括定制、刺繡等高端服務(wù)。

　　前兩年，紅谷完成O2O全方位體系的改造，包括pc端和移動端的商城?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上有一些報(bào)道O2O已經(jīng)沒落，但事實(shí)上未來的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是高科技企業(yè)，如果誰先布局了，誰就贏得了通向未來的門票。也許現(xiàn)在O2O對銷量的提升只有一點(diǎn)點(diǎn)，但是兩三年之后帶來的變化肯定是很大。當(dāng)整個(gè)環(huán)境變成互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)候，那些還在不屑的企業(yè)，就會沒有了將來。

　　紅谷的改變對它品牌起了很大作用。去年紅谷推出一個(gè)紅谷“玉”高端品牌，這個(gè)品牌完全是為了定制而打造，幫紅谷提升到高端這樣一個(gè)位置。很多國內(nèi)的時(shí)尚品牌都不敢去占據(jù)高端，天生有一種自卑，覺得本土品牌就是賣低價(jià)，其實(shí)有時(shí)候?qū)οM(fèi)者而言，標(biāo)價(jià)貴的才是他想要的東西。當(dāng)然，提升品牌并不只是把價(jià)格提升就行了，價(jià)格提升只是一個(gè)重要手段，同時(shí)產(chǎn)品的包裝、品質(zhì)要做好和品牌核心價(jià)值要找出來，這樣整個(gè)品牌價(jià)值就提起來了。

　　3、慕思寢具從賣產(chǎn)品、賣場景到賣系統(tǒng)的三級跳升級

　　慕思其實(shí)是東莞的企業(yè)，但至今為止很多人認(rèn)為慕思是一個(gè)國際品牌，它很成功塑造一個(gè)國際化的品牌形象。當(dāng)然一個(gè)品牌的成功不單單是形象的問題，慕思從賣產(chǎn)品到賣場景到賣系統(tǒng)，其實(shí)在廣告方面下了很大功夫。

　　慕思一開始僅僅是賣床墊與床架這兩種產(chǎn)品，并強(qiáng)調(diào)的是國外的零件國內(nèi)組裝這樣的概念，用這樣的概念很難把一個(gè)品牌扶持起來，而且是沒有核心價(jià)值。同時(shí)中高端到高端是一個(gè)非常大的市場，慕思的單店?duì)I業(yè)額太低，因?yàn)橹毁u床墊與床架。

　　為此，慕思特別做出調(diào)整，將其改為售賣睡眠系統(tǒng)，這樣的改變令慕思從兩個(gè)單品到一些床上用品，更有一體的體驗(yàn)，提高單店的營業(yè)額，系統(tǒng)比起寢具變得更有技術(shù)感、權(quán)威感，令我們的定價(jià)支持體系更加強(qiáng)大，跟同行拉開差距。慕思從3億到6億僅僅通過一年時(shí)間。當(dāng)時(shí)，同行都將品牌定位訴求在舒適，如果慕思還聚焦在舒適的話就沒辦法跳開與同行的差距。調(diào)研發(fā)現(xiàn)大部分中高端消費(fèi)者和高端消費(fèi)者睡眠質(zhì)量都很差，對健康非常重視，于是慕思找到健康的定位，通過健康隨眠系統(tǒng)定位拉開同行差距。

　　慕思現(xiàn)在已經(jīng)搭建了O2O，在杭州試點(diǎn)，慕思現(xiàn)在不只是買系統(tǒng)還賣香薰，燈等基于睡眠的延伸出的產(chǎn)品，其他產(chǎn)品未必是慕思生產(chǎn)，可以引入其他品牌的產(chǎn)品。在這個(gè)平臺上，慕思是一個(gè)吸引點(diǎn)，他是一個(gè)明星品牌，其他品牌也被慕思帶動起來，慕思的優(yōu)勢就是每個(gè)經(jīng)銷商都有一個(gè)子網(wǎng)店，每個(gè)門市都有一個(gè)子網(wǎng)店，子網(wǎng)店可以去賣除了寢具之外的產(chǎn)品，單店的營業(yè)額將會提高。這樣慕思每賣一個(gè)床墊床架就得到一個(gè)永久的客戶，但原來慕思只是賣一個(gè)床墊和床架，顧客買完后可能是十年八年后才會再次購買，因?yàn)榧揖弑旧砭褪堑皖l消費(fèi)的產(chǎn)品，但是通過搭配與健康睡眠空間匹配的高頻消費(fèi)產(chǎn)品，就可以隨時(shí)保持跟顧客的聯(lián)系與互動，這時(shí)我們的品牌變成一個(gè)大數(shù)據(jù)的平臺，銷售床墊和床架僅僅是一個(gè)開始而不是一個(gè)事情的結(jié)束，這樣的三級跳是根據(jù)時(shí)代環(huán)境改變而改變的。以后通過“我愛睡覺”這種O2O模式，在全國建立大型的旗艦店，不是以店的數(shù)量取勝，而是店的質(zhì)量還有體驗(yàn)感去取勝。

　　綜合上述三個(gè)案例，我們可以看到，商業(yè)策略的梳理與品牌定位是密切關(guān)聯(lián)的，一個(gè)好的品牌定位必須在解決商業(yè)策略的基礎(chǔ)上去規(guī)劃，而一個(gè)好的、精準(zhǔn)的品牌定位又是品牌建設(shè)的最核心綱領(lǐng)，不僅是符合社會趨勢、行業(yè)趨勢、消費(fèi)趨勢，而且還能夠指導(dǎo)企業(yè)資源投入方向與營銷方向;能夠區(qū)隔競爭對手，形成產(chǎn)業(yè)壁壘;能夠占據(jù)消費(fèi)者心智，提高知名購買率。來源：網(wǎng)絡(luò)